走内涵式增长路 重汽卡车股份转型升级

● “3+3”改出新天地

中国重汽是我国重卡行业第一家实施按订单生产的企业，这种生产方式也是当今世界同行业较先进的生产组织方式。但在实际运作中，卡车股份结合自身实际，认为这种组织方式仍有进一步优化、完善之处。

过去，卡车股份根据中国重汽销售部提供的订单，按接到订单的时间先后安排生产。但中国重汽是我国重卡车型最多的企业，仅卡车股份生产的车型就有2000多个。车型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多样性的车型使生产组织相当复杂，难度也很大。

由于车型过多，经常造成个别车型缺件下线，就是整辆车还缺某个或某几个零部件先下线，等这些零部件到达后再重新上线完成全部装配，重复劳动的结果，是造成大量人为的浪费。“仅我们一个车间缺件下线的车最多时一班就有三四十辆。”总装三车间负责统计工作的于再冉说。

针对这种情况，于瑞群决定改变让市场牵着走的被动局面，大力改进生产组织方式，提高生产效率，于是推出了被称为“订单生产体制下的计划生产”。首先，接到订单后先由专业人员进行订单分解、组织，然后订单进入为期三天的预排产期，各相关单位在信息化的支持下，根据预排产车型、数量有计划地进行资源组织；生产单位提前做好相应组织安排。预排产期后，订单进入三天锁死期，此时，排产计划转为总装单位实际生产计划。

思路一变天地宽。这种卡车股份称为“3+3”的生产组织方式，增加了一个计划、统筹的环节，却极大地提高了生产效率。由于资源准备充分，基本消除了生产线上缺件下线的现象，劳动效率大幅提高。而当大家都在担心这种方式是否会影响产品交货期时，卡车股份以事实给出了答案：过去从接到用户订单到实际交付车辆需要15天甚至更长，现在缩短为9天。

“3+3”方式的效应是多方面的。同时，卡车股份也根据这种新的生产组织方式进行全方位调整，使企业管理水平在不知不觉间有了一个质的提升。

“过去，总装线上车间主任、班组长，直到装配工都有权向物流部门要件，缺啥就要啥，不仅影响生产节拍，也让物流部门无所适从。同时，要来的件型号是否百分百正确也难以保证，上上下下都乱、都烦。现在每个工位都配备了电脑，打开电脑，要装什么件一目了然，物流公司会在电脑的指挥下在指定时间送到现场，整个过程清晰流畅，干起来也省时省心省力。”谈起“3+3”带来的变化，总装三车间主任翟少阳深有感触。

于瑞群说，“3+3”生产方式确实起到了预期的作用。目前，我们正进一步完善信息系统建设，形成卡车股份的制造执行系统，即TMES系统：通过信息传递，从订单下达到整车生产实现整个过程的信息化管理，包括技术支持、成本控制、过程控制、生产信息等内容，提高信息的传递效率和准确性，同时减少企业内部生产过程中没有附加值的活动。通过信息化建设，打造信息化、准时化下的“3+3”生产方式，使“3+3”生产方式进一步快捷高效。

为适应新的生产模式，卡车股份对物流系统进行了整合改造，物流公司由过去的8家减少1家，实现物流的有序、高效、准时，逐步消除物流短板，初步建立统一、整合、优化的领导型物流模式，实现了物流管理统一计划、统一器具、统一流程和统一入场，并不断优化供应链，提升物流水平，促进生产的安定化。

● “小”规模产出大效益

规模出效益，这是每一个企业管理者都知道的常识。然而，如何能在小规模的前提下也实现更大的效益，却并不是人人都能破解的难题。面对市场低迷的形势，卡车股份走出了一条迥异的发展模式：眼睛向内要效益。

绵阳分公司是卡车股份根据集团公司整体战略部署，为开发西部市场于2011年成立的。由于等待许可证审批等原因，2012年停产一年，净亏损三千万。今年2月重新开业后，卡车股份没有急于铺摊子、做规模，而是以效益为中心倒推成本，精确测算出效益平衡点。

他们根据多年的市场形势，预测绵阳公司每月订单数200—400辆之间，并据此安排生产规模。在实际生产过程中，绵阳公司实际用工一直控制在120人以内，月产300辆左右，从而实现月月赢利，预计全年可实现利润800万元。实现了以最小的规模、最少的投入，取得了最大的经济效益，使企业一开始就进入良性发展轨道。

以经济效益为中心，不断降低赢亏平衡点，是卡车股份近几年的头等大事。由于产量的减少和劳动效率的提高，卡车股份将过去的双班生产改为单班生产，用工人数由过去的11000多人缩减到现在的7000多人。过去双班生产时最高月产纪录是15900多辆，现在是单班最高月产已达9300辆，在完全满足市场需求的前提下，实现了费用的大幅降低。

同时，他们根据产量减少后的实际，关闭了车身部焊装二和涂装二两条生产线，仅动能支出每年减少约776.99万元。根据车身部涂三车间和车架部电泳线耗电量大的情况，调整其班次为大夜班生产，避开用电高峰，节约用电费用。又于2012年8月完成了压缩空气系统地改造，使大部分的总装配车间实现独立生产，每月减少动能费用约8万元。

在卡车股份车架部，经理吕玉春指着窗外空阔的院子告诉记者，过去走出车间，过去道路两旁、车间外空到处都是挤得满满的，驾驶室、车桥、发动机、车架一个挨一个，现在是路宽了，院大了，钱省了。

“‘3+3’实施后，生产储备、资金占用均大幅减少，主要总成在制品降低三分之二以上。过去仅车架日常储备就有3000多个，现在给我们的指标是不超过200个。在制品资金占用过去是7000万元上下，今年的指标是1500万元。同时，集团各配套单位，比如发动机、车轿储备也相应地大幅减少，带来的效益是相当可观的”。吕玉春说：

在连年下降的基础上，截至9月末，原材料占用资金774万元，比年初下降68.7%；外购配套件3817万元，比年初下降19.1%；在制产品4151万元，比年初下降36.2%。存货资金总额由2011年的11亿元锐减到2012年的5.3亿元，财务费用在连续两年下降的基础上，今年1至8月份，比上年同期又下降59.8%。

管理创新使卡车股份尝到了甜头，为此，创新力度进一步加强，通过系统性现场优化、管理创新，系统性地减少浪费，降低成本，推动精益生产方式向深度发展；通过积极推动细化班组核算，在信息化的基础上，增加非生产物资班组核算，进一步提高费用的控制水平；通过技术创新，不断优化产品配置降低成本，比如经济型驾驶室和简化版电器的开发、电动玻璃的选装。通过系统供应商队伍的选拔和建立，不断提升供应链品质。

这一系列创新措施的实施，卡车股份盈亏平衡点在逐年降低。据测算，卡车股份赢亏平衡点2010年为6500辆，2011年为4800辆，2013年4500辆。单车利润由2011年4319元，提高到2013年的8364元，提高了93.66%，从而使卡车股份在产销总量维持相对平衡的基础上，实现了利润的大幅提升。

今年以来，T7H、T5G新车型相继投产。投产前期卡车股份就对新产品的效益预先进行了测算，借鉴老产品的成本控制经验，对新车型的成本不断优化，使其成为2013年新的效益增长点。

● 控过程抓出好产品

在记者的印象里，老总们的工作总是繁忙的。电话不断，访问不断。而在采访于瑞群的二个半小时里，只有一个电话，一次来人，这使记者很不解。“我们现在实行过程管理，一切工作都处于过程之中，换句话说，就是整个过程没有空白区域，一切事情都有具体人负责，除了突发性事件，就不用来找我了。”

“产品的质量问题是一个系统性工程，除设计因素外，多源于过程的不可控。”于瑞群说，“每一个产品都源于一个过程。这个过程又包括多个子过程，比如装配过程，总成、零部件的生产过程，外协配套件的生产供应过程。要控制好终端产品，就要将整个过程纳入一套科学规范的管理之中。”

2011年，卡车股份开始由过去的职能管理，切换成过程管理。首先是将过程进行识别，把企业的整个过程分为顾客导向过程、支持过程和管理过程，进而又细分为360多个子过程。第二步是建立流程，使一个个过程环环相连，丝丝相扣，结成一个无空白区的整体性过程。第三是建立与分配挂购的过程评价体系，对整个过程及个个子过程进行评价、考核。在这个过程中，所有工作都有明确的要求和目标。

由于打破了过去的职能管理，卡车股份一下子撤并了三个部级部门。随着管理方式的转变，许多部门开始将人员主动下沉到基层，积极深入生产一线和市场一级。同时，一些跨职能的部门相继成立，覆盖了管理的空白，而在整个过程管理中机构和人员得以自然精简，充实到一线和薄弱环节。

而对过程的考核也很简单。过去，卡车股份总经理要和各个车间、部室负责人签订年度考核责任书，每一份责任都洋洋洒洒十多页，而在质量部经理孙元波的办公桌上，记者看到他的责任书只有区区的两页半，五项考核内容。

“别看只有两页半，可把所有的工作全覆盖了。”他说，现在质量管理的重点在于过程控制，包括公司内部的过程、供应商的过程。孙元波说，前几天他刚从外地走访市场回来，质量部组织了30多个的队伍走访市场，包括专家、厂内技术人员和供应商队伍深入全国服务站进行培训。

他说，过去抓产品质量主要局限在厂内，现在则更多的是厂外。我们每年都要根据产品及售后反馈情况深入服务站进行培训，少则五六次，多则十来次，小规模的培训就数不过来了。同时，还要按计划深入供应厂家工作，进行规范、协调。“起点是市场，终点也是市场，这就是我们的质量管理过程。”

质量部根据新的过程管理要求，积极从系统角度改进工作方法，提高质量体系运行有效性，包括加快TS16949体系运行的磨合和深度推广，推行常态化的内审制度，尽快提高新体系的成熟度，推行卓越绩效管理模式。他们以过程审核为载体，对生产线及重点产品开展全方位过程审核，提高质量管理体系符合率。

内部管理上，质量部突出抓好现场管理、工艺管理、物流管理的基础上，突出装配质量的提高，提高一次下线合格率。他们选取几个产量大、成熟稳定的车型作为直通车型，直通车型就是下线后直接入库，省略掉检查、调试等诸多环节，不仅提高了产品质量，也极大地提高了劳动效率。在供应商的管理上，突出过程的审核。质量部组织社会相关专家、质量工程师、厂内专家，对供应商管理体系、生产现场、生产过程进行审核。

今年上半年就完成39家核心供应商的过程审核，对审核中发现的问题要求供方提出整改计划和措施，由厂内相关部门组成约谈小组，根据整改计划与供应商总经理就每项内容进行沟通，从原来的就事论事改进，转变为管理流程和体系文件的支持性整改。后经卡车股份质量、技术等相关部门联合复审，各供应商整改基本达到预期，提升供应链质量保证能力，以提高采购产品质量。

同时，他们针对市场反馈信息列出产品改进计划，对热点问题进行重点攻关。2012年确定了16个攻关项目，2013年立项28个。随着项目的推进，产品质量得以不断提升，今年1—8月份平均单车售后索赔额下降29/18%。

卡车股份转型升级、寻求发展的故事仍在继续。于瑞群说，管理创新是一项长期的系统性工程，不断转变旧的生产方式，建立符合现代生产模式的是企业发展的需要，也是时代的需要。创新永无止境。

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